Autor: Andrés Moyano Baccelliere, Director Imagine Consulting
La diversidad del lugar de trabajo es la nueva norma en los negocios, no la excepción. Las organizaciones hoy en día reconocen que sus equipos son cada vez más heterogéneos considerando sus características demográficas. Por ejemplo, la evidencia muestra claramente que el futuro seguirá viendo una mayor participación laboral de mujeres, de minorías raciales/étnicas, personas mayores de sesenta años, millenials y centennials. Quienes son líderes también están reconociendo la necesidad de adoptar una mentalidad global en su enfoque de la gestión estratégica y de negocios (Schaffer, B. 2019).
Ahora bien, aun cuando efectivamente existe la creencia ampliamente aceptada de que la diversidad produce resultados positivos para las organizaciones, la prioridad que muchas de ellas le están dando hoy por hoy a la búsqueda del caso de negocio, la acción a menudo no se guía por un conocimiento claro de lo que funciona y en qué condiciones (Chartered Institute of Personnel and Development, 2018).
Si bien efectivamente está ampliamente instalado como idea fuerza que la diversidad agrega valor (compromiso organizacional, satisfacción laboral, retención, mayor acceso a una base de clientes más diversificada, mayor creatividad, innovación y capacidad de resolución de problemas; mejora de la imagen corporativa, y, en última instancia, un mayor desempeño organizacional) y que tiene resultados positivos para los equipos y organizaciones, esto no es tan así per se.
La literatura ha mostrado resultados mixtos sobre el efecto de la diversidad en los resultados de la organización. Por ejemplo, algunos estudios encontraron que grupos diversos superaron a grupos homogéneos, mientras que otros estudios no mostraron este patrón. Sin embargo, los efectos previstos de esos esfuerzos (por ejemplo, una mayor representación y el avance de las mujeres y las minorías) a menudo se ven limitados por las actitudes escépticas prevalecientes y un bajo compromiso del personal y la planta gerencial (Peretz, H. Levi, A. Fried, Y. 2015). Los grupos heterogéneos tardan más tiempo en unirse y a menudo tienen ideas contradictorias. En consecuencia, estas cuestiones dan lugar a un impacto adverso en el rendimiento y, como tal, la gestión de la diversidad se vuelve difícil. Otras pruebas sugieren que es probable que los empleados pertenecientes a diversos grupos sean excluidos de importantes redes y procesos de toma de decisiones (Sabharwal, M. 2014).
Asimismo, se han observado incluso resultados perjudiciales como la falta de retención, la pérdida de ingresos, el aumento del conflicto entre áreas de la organización y la falta de cooperación. La diversidad, de igual manera, puede generar posibles malentendidos, sospechas y conflictos que podrían conducir a la ausencia de empleados, su baja moral laboral o una pérdida de competitividad. Además, también se podrían añadir problemas en la integración social de las personas; hay una barrera idiomática en el caso de ciertas personas inmigrantes, que da lugar a la posibilidad de debilitar los flujos de comunicación en la organización y la aparición de interferencias o riesgos de comunicación derivados de las diferencias culturales (Urbancová, H. Čermáková H. Vostrovská, H. 2016).
La falta de gestión de la diversidad puede dar lugar a trabajadores insatisfechos, lo que resulta en tasas más altas de ausentismo y rotación. La diversidad inadecuada añade costos a través de personas que se sienten menos apreciadas y por ende menos comprometidas y estar expuesto como organización a casos que involucren denuncias y demandas laborales. La exposición a este tipo de casos puede convertirse en una justificación considerable para apoyar las inversiones importantes en diversidad (Norbash, A. Kadom, N. 2020).
En mi experiencia en consultoría en diversidad e inclusión tiendo a encontrarme con organizaciones que establecen metas para lograr dotaciones equilibradas (mujeres, por ejemplo, en áreas masculinizadas) y generan estos efectos negativos: conflicto, exclusión, bajo compromiso, intención de renuncia y licencias médicas por parte de quienes viven acoso, discriminación. Es decir, la diversidad existe, pero no se gestiona. La diversidad existe, pero no se desarrolla un clima inclusivo que permita que estos equipos diversos funcionen correcta y ecológicamente. El desafío entonces es comprender que la diversidad por sí misma asegura solamente dotaciones equilibradas y/o representaciones de minorías y grupos en particular. Una clima inclusivo permitirá que se obtenga todo lo que ya se conoce sobre los equipos diversos: mayor compromiso, satisfacción, rentabilidad, desempeño, entre otros.
Fuentes:
– Chartered Institute of Personnel and Development (2018) Diversity and inclusion at work: Facing up the business case. London, United Kingdom
– Mor Barak, M. Lizano, E. Kim, A. Duan, L. Rhee, M. Hsiao, H. Brimhall, K. (2016) The Promise of Diversity Management for Climate of Inclusion: A State-of-the-Art Review and Meta-Analysis. Human Service Organizations: Management, Leadership & Governance, 40:4, 305-333.
– Norbash, A. Kadom, N. (2020) The Business Case for Diversity and Inclusion. J Am Coll Radiol 17:676-680
– Peretz, H. Levi, A. Fried, Y. (2015) Organizational diversity programs across cultures: effects on absenteeism, turnover, performance and innovation. The International Journal of Human Resource Management, 26:6, 875-903
– Sabharwal, M. (2014) Is Diversity Management Sufficient? Organizational Inclusion to Further Performance. Public Personnel Management, Vol 43 (2) 197-217
– Schaffer, B. (2019) Examining Reactions to Workplace Diversity: The Role of Dissimilarity–Attraction in Teams. Canadian Journal of Administrative Sciences. 36: 57–69
– Urbancová, H. Čermáková H. Vostrovská, H. (2016). Diversity Management in the Workplace. Acta Universitatis Agriculturae et Silviculturae Mendelianae Brunensis, 64(3): 1083–1092